Wenn Meetings nicht zielführend und viel zu langatmig sind.
Du kennst vermutlich diese Meetings nur zu gut.
Die Besprechung läuft bereits seit zwanzig Minuten. Eine Kollegin beginnt, ihre Einschätzung zu erklären. Wie immer setzt sie ausführlich an, ergänzt einen Gedanken, springt zurück, öffnet einen neuen Aspekt und versucht hörbar, Ordnung in das zu bringen, was gerade in ihrem Kopf entsteht.
Du wartest auf die entscheidende Aussage und genau diese kommt nicht oder zumindest nicht so schnell, wie du es dir wünschst.
Währenddessen wandern die ersten Blicke zur Uhr. Jemand öffnet unauffällig eine andere Anwendung am Rechner oder schreibt Emails. Eine weitere Person übernimmt das Wort, obwohl noch gar nicht klar ist, ob die Kollegin bereits fertig war.
Zurück bleiben Gereiztheit, offene Fragen und ein Satz, der meistens nur außerhalb des Meetings ausgesprochen wird: „Sie kommt einfach nie auf den Punkt.“
Doch was ist, wenn diese Bewertung zu kurz greift?
Was, wenn nicht allein die sprechende Person das Problem ist, sondern eine Meetingkultur, die von Menschen Klarheit erwartet, ohne ihnen eine Struktur für Klarheit zu geben?
Die unbequeme Hypothese: Nicht weitschweifige Menschen ruinieren Meetings, sondern fehlende Gesprächsführung.
Menschen denken und sprechen nicht alle auf dieselbe Weise.
Einige entwickeln zuerst eine relative klare innere Position und formulieren sie anschließend. Andere beginnen zu sprechen, um Zusammenhänge zu prüfen, Gedanken miteinander zu verbinden und ihre eigentliche Aussage im Reden zu finden. Sie sortieren ihre Gedanken beim Sprechen.
Das wirkt auf ihr Gegenüber manchmal unstrukturiert. Es muss jedoch weder bedeuten, dass die Person schlecht vorbereitet ist, noch dass sie sich selbst besonders gerne reden hört.
Sprechen ist ein komplexer kognitiver Prozess. Gedanken müssen ausgewählt, sprachlich geordnet und in verständliche Sätze übertragen werden. Die Sprachforschung beschreibt diesen Vorgang als mehrstufige Leistung, bei der Planung und Formulierung teilweise parallel ablaufen können. [1]
Gleichzeitig ist unser Arbeitsgedächtnis begrenzt und nur für die Aufnahme von einer bestimmten Anzahl an Informationen und deren Aufnahmefähigkeit begrenzt. Wenn Menschen mehrere Informationen, Interessen, Risiken und mögliche Konsequenzen gleichzeitig berücksichtigen, kann die sprachliche Struktur vorübergehend leiden. [2]
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Warum kann diese Person nicht einfach klarer sprechen?“
Die bessere Frage lautet: „Was braucht diese Person, damit aus ihren Gedanken ein Beitrag wird, mit dem das Team arbeiten kann?“
Das ist keine Einladung zu endlosen Monologen. Im Gegenteil, es ist eine Einladung zu professioneller Gesprächsführung.
Hier kannst du mehr von mir lesen oder hören.
Das Sortieren beim Sprechen kann auch einen echten Wert haben.
Nicht jeder Gedankengang muss sofort auf eine perfekte Kernaussage reduziert werden.
Gerade in komplexen Situationen kann hörbares Denken wertvoll sein. Es macht sichtbar, welche Annahmen hinter einer Einschätzung stehen. Es zeigt Unsicherheiten, Zielkonflikte und mögliche Risiken, die in einer vorschnellen Zusammenfassung verloren gehen könnten.
Das gilt besonders, wenn das Team gerade neue Lösungen entwickelt, Risiken bewertet, unvollständige Informationen einordnet, unterschiedliche Perspektiven verbinden muss, oder eine Entscheidung mit weitreichenden Folgen vorbereitet.
In solchen Situationen kann ein unfertiger Gedanke produktiver sein als eine schnelle, selbstbewusst vorgetragene Antwort.
Problematisch wird es erst dann, wenn niemand erkennt, ob gerade noch gedacht, bereits argumentiert oder schon eine Entscheidung vorgeschlagen wird.
Genau hier beginnt gute Meetingmoderation.
Die Qualität von Meetings kann durch fehlende Klarheit beschädigt werden.
Gedanken beim Sprechen zu sortieren ist nicht automatisch störend. Es wird jedoch dann zum Problem, wenn Beiträge wiederholt viel Raum beanspruchen, ohne dass ihr Zweck erkennbar wird.
Typische Folgen sind:
- Entscheidungen verzögern sich
Das Team weiß nicht, welche Aussage relevant ist und worüber tatsächlich entschieden werden soll. Einzelne Punkte werden mehrfach diskutiert, weil es keine erkennbare Schlussfolgerung gibt. - Andere ziehen sich zurück
Wenn wenige Personen große Teile der Gesprächszeit beanspruchen, sinkt die Beteiligung der übrigen Teammitglieder. Das ist nicht nur eine Frage der Fairness.
Eine bekannte Untersuchung zur kollektiven Intelligenz von Gruppen zeigte einen Zusammenhang zwischen gleichmäßiger verteilten Gesprächsanteilen und einer besseren gemeinsamen Problemlösungsleistung. [3]
Das bedeutet nicht, dass jede Person exakt gleich lange sprechen muss. Es zeigt jedoch, wie wichtig eine Gesprächsstruktur ist, in der unterschiedliche Perspektiven tatsächlich vorkommen und ihren Raum haben.
Mögliche FOLgen sind:
Missverständnisse nehmen zu.
Wer lange zuhört, beginnt häufig schon während des Beitrags, den vermeintlichen Kern selbst zu interpretieren. Dabei entstehen unterschiedliche Versionen dessen, was die sprechende Person angeblich gemeint hat.
Am Ende glauben alle, dass sie über dasselbe sprechen. Tatsächlich reagieren sie auf verschiedene Botschaften.
Die psychologische Sicherheit leidet.
Ein gereiztes „Komm bitte endlich zum Punkt“ mag kurzfristig Zeit sparen. Es kann jedoch dazu führen, dass Menschen ihre Gedanken künftig zurückhalten.
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Arbeitsklima, in dem Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können, beispielsweise Fragen stellen, Zweifel äußern oder Fehler ansprechen. Forschung von Amy Edmondson zeigt, dass diese Sicherheit eng mit Lernverhalten in Teams verbunden ist. [4] Klarheit darf deshalb nicht durch Beschämung entstehen.
Frust richtet sich gegen die Person.
Aus einem beobachtbaren Verhalten wird schnell ein persönliches Urteil.
Aus „Der Beitrag war schwer nachzuvollziehen“ wird „Sie ist immer so kompliziert“.
Aus „Mir fehlt die Schlussfolgerung“ wird „Er kann sich einfach nicht ausdrücken“.
Damit verschiebt sich das Problem. Es geht nicht mehr darüber, über die Qualität der Kommunikation zu sprechen, stattdessen wird der Charakter eines Menschen bewertet.
Das trägt selten zu einer Lösung dieser Thematik bei.
So kannst du wertschätzend ansprechen, dass jemand nicht auf den Punkt kommt.
Klarheit bedeutet nicht, dass du alles geduldig laufen lassen musst. Du darfst ein Gespräch strukturieren, unterbrechen und nach dem Kern fragen.
Entscheidend ist letztlich, wie und auf welche Art du es tust.
Unterbrich nicht einfach nur die Person, sondern strukturiere den Beitrag.
Statt: „Du schweifst schon wieder ab.“ kannst du sagen: „Ich unterbreche kurz, damit ich deinen wichtigsten Punkt richtig mitnehme. Was ist deine Kernaussage?“
Damit stellst du nicht die Fähigkeit der Person infrage. Du machst deutlich, was du gerade benötigst.
Hilfreich ist nach dem Ziel des Beitrags zu fragen.
Manchmal ist nicht der Inhalt unklar, sondern seine Funktion für das Ergebnis des Meetings.
Hilfreiche Fragen sind:
„Was möchtest du mit uns gerade sagen oder erklären?“
„Brauchst du eine Entscheidung, eine Einschätzung oder möchtest du uns informieren?“
„Welcher Punkt ist für unser heutiges Ziel besonders wichtig?“
Diese Fragen bringen die Unterhaltung zurück auf die gemeinsame Aufgabe oder zielführend zu einem Ergebnis.
Fasse zusammen, bevor du weitersteuerst
Eine gute Zusammenfassung zeigt, dass du zugehört hast.
Z.B. „Ich höre drei Aspekte aus deinem Gesagten heraus: das Terminrisiko, die fehlenden Informationen und die Abstimmung mit dem Kunden. Welcher davon braucht heute unsere Entscheidung?“
Das ist etwas völlig anderes als ein genervtes Abwürgen. Du nimmst den Beitrag ernst und hilfst gleichzeitig dabei, ihn zu fokussieren.
Bitte um das Fazit am Anfang.
Einige Menschen profitieren von einer klaren Kommunikationsvereinbarung: „Bitte starte mit deiner Empfehlung. Die Hintergründe schauen wir uns anschließend an.“
Diese sogenannte Antwort-zuerst-Struktur erleichtert es dem Team, Informationen einzuordnen, sie sollte jedoch nicht für jede Gesprächsphase gelten, da gilt es unterschiedliche Kommunikationstechniken einzusetzen.
Bei einer Entscheidungsfindung ist sie meist hilfreich. In einer offenen Ideenentwicklung kann sie zu früh einengen und die kreative Ideenfindung konterkarieren.
Manchmal sollte das Thema unter vier Augen angesprochen werden.
Nicht jede Situation gehört vor dem gesamte Team beprochen. Ein persönliches Gespräch ist immer dann sinnvoll, wenn das Verhalten regelmäßig auftritt und die Zusammenarbeit spürbar beeinträchtigt. Oder das restliche Team davon genervt ist und Meetings dadurch ihren Zweck verlieren. Beispielsweise, wenn Besprechungen wiederholt länger als nötig dauern, Entscheidungen unklar bleiben oder andere Teammitglieder kaum noch zu Wort kommen.
Bleibe dabei konkret. Nicht: „Du redest grundsätzlich zu viel.“
Sage stattdessen: „Mir ist in den vergangenen drei Projektbesprechungen aufgefallen, dass dein Redeanteil intensiv ist und deine Wortbeiträge viele wichtige Informationen enthalten, die zentrale Aussage für das Team aber häufig erst spät erkennbar wird. Dadurch verlieren wir Zeit und können schwer einschätzen, welche Entscheidung benötigt werden.“
Anschließend kannst du eine klare Vereinbarung anbieten:
„Ich würde dich bitten, künftig mit deiner Empfehlung oder der wichtigsten Frage oder der wichtigsten Information zu beginnen. Die Begründung folgt dann im Anschluss kurz, relevant und auf dem Punkt, so dass die anderen eine Chance haben, ihre Meinung dazu zu äußern. Wäre das für dich umsetzbar?“
Diese Formulierung beschreibt eine Beobachtung, ihre Wirkung und eine konkrete Alternative. Wichtig, sie greift nicht die Persönlichkeit an.
Nicht immer solltest du bewusst oder sofort eingreifen.
Nicht jeder längere Beitrag muss korrigiert oder gestoppt werden. Manchmal ist es auch sinnvoll Zurückhaltung zu üben, nämlich immer dann, wenn:
– ein komplexes Problem erstmals ausgesprochen wird,
– die Person unerwartet mit einer Frage konfrontiert wurde,
– ein emotional belastendes Thema besprochen wird,
– wichtige Zusammenhänge erst im Gespräch sichtbar werden,
– oder das Meeting ausdrücklich der Exploration dient.
Auch unterschiedliche Sprachbiografien, Kommunikationsgewohnheiten und Formen der Informationsverarbeitung können beeinflussen, wie schnell jemand eine Aussage strukturiert oder klar formulieren kann.
Deshalb sollten keine vorschnellen Diagnosen gestellt werden. Du weißt nicht automatisch, ob jemand unvorbereitet, nervös, besonders gründlich oder gedanklich gerade mit mehreren Ebenen beschäftigt ist. Du kannst jedoch immer benennen, was du für eine gute Zusammenarbeit brauchst
Meetings werden nicht durch schnellere Menschen besser, sondern durch klarere Strukturen.
Teams machen häufig den Fehler, ein strukturelles Problem einzelnen Personen zuzuschreiben. Dabei lässt sich die Qualität von Meetings bereits durch wenige Vereinbarungen deutlich verbessern.
Kläre vorab das gewünschte Ergebnis
Eine Tagesordnung beschreibt Themen, eine gute und vorbereitete Tagesordnung beschreibt Ergebnisse.
Statt: „Projektstatus“ besser: „Entscheidung über den neuen Zeitplan“ oder: „Risiken identifizieren und Verantwortlichkeiten festlegen“
Wer weiß, welches Ergebnis gebraucht wird, kann den eigenen Beitrag besser darauf ausrichten.
Trenne Denkphasen von Entscheidungsphasen.
Ein Meeting darf und sollte offen beginnen und klar enden.
Zuerst können Gedanken gesammelt, Fragen gestellt und Zusammenhänge erkundet werden. Wichtig ist, dass es danach einen sichtbaren und hörbaren Übergang braucht.
„Wir beenden jetzt die Analysephase / den Informationsaustauch. Welche (Anzahl) Optionen stehen zur Entscheidung?“
Ohne so einen bewusst gewählten Wechsel bleibt das Team oft gedanklich im Suchmodus.
Eine andere Option ist das Tool der stillen Denkzeit.
Eine Minute stilles Nachdenken kann mehrere Minuten ungeordnetes Sprechen verhindern.
Bitte die Teilnehmenden, ihre Kernaussage, Frage oder Empfehlung zunächst zu notieren. Davon profitieren nicht nur Menschen, die ihre Gedanken beim Reden sortieren. Das ist ebenso für ruhigere Teammitglieder optimal, denn sie erhalten eine bessere Chance, ihre Perspektive einzubringen.
Verwende klare Beitragsformate
Für regelmäßige Statusmeetings kann eine einfache Struktur helfen:
- Was ist der aktuelle Stand?
- Wo liegt das wichtigste Risiko?
- Welche Entscheidung oder Unterstützung wird benötigt?
Die Struktur ersetzt nicht das Denken als solches, aber sie gibt eine Form vor.
Beende jeden Tagesordnungspunkt mit einer Zusammenfassung.
Am Ende sollte klar sein:
- Was wurde entschieden?
- Was bleibt offen?
- Wer übernimmt welche Aufgabe
- Bis wann erfolgt der nächste Schritt?
Untersuchungen zu Teammeetings zeigen, dass konstruktive, lösungsorientierte Kommunikation mit positiven Team- und Organisationsergebnissen zusammenhängt, während dysfunktionale Gesprächsmuster die Wirksamkeit beeinträchtigen können. [5]
Ein Meeting ist nicht zwingend gut, nur weil viel gesagt wurde. Es ist gut, wenn nach dem Gespräch mehr gemeinsame Klarheit und ein einheitliches Verständnis dafür besteht, was zu tun ist, was als nächstes ansteht, sich alle informiert fühlen und Klarheit besteht.
Und eine klare Grenze ist kein Angriff.
Vielleicht fällt es dir schwer, Menschen im Gespräch zu stoppen.
Schließlich möchtest du nicht unhöflich wirken. Ebenso wenig willst jemanden bloßstellen und als Folge hörst du oft aus Höflichkeit weiter zu, obwohl du den Faden beim Zuhören längst verloren hast.
Und kennst du das? Später ärgerst du dich. Über die andere Person, über das Meeting. Manchmal auch über dich selbst, weil du wieder nicht gesagt hast, was du gebraucht hättest.
Wichtig ist zu verstehen, eine wertschätzende Unterbrechung ist keine Respektlosigkeit. Sie kann Respekt sichtbar machen. Vor allem, wenn du deinem Gegenüber signalisierst: Dein Beitrag ist wichtig und genau deshalb möchte ich ihn verstehen.
Unsere Zeit ist für alle wertvoll und genau das ist der Grund, weshalb wir einen Fokus halten sollten. Alle sollten sich am Meeting beteiligen können, es geht darum auf ausgewogene Beteiligung zu achten.
Genau das ist klare Kommunikation, sie ist weder hart, weder kalt noch verletzend, sie ist vor allem verbindlich.
Was bedeutet das jetzt konkret? Wer Klarheit in Meetings und Gesprächen will, muss sie moderieren.
Menschen, die ihre Gedanken beim Sprechen sortieren, sind nicht automatisch schlechte Kommunikatoren.Sie können wichtige Zusammenhänge sichtbar machen, neue Perspektiven öffnen und unausgesprochene Risiken benennen.
Doch Teams brauchen eine Gesprächskultur, die aus Gedanken Orientierung entstehen lässt.
Die Lösung besteht weder darin, jede ausführliche Person einfach reden zu lassen, noch darin, Beiträge möglichst schnell abzuwürgen.
Die Lösung liegt dazwischen: zuhören, zusammenfassen, fokussieren und eine klare Frage stellen.
„Was ist dein wichtigster Punkt?“
„Welche Entscheidung brauchst du?“
„Was sollen wir aus deinem Beitrag mitnehmen?“
Diese Sätze verändern nicht nur einzelne Meetings, sie beeinflussen aus positiv die Zusammenarbeit.
Klarheit beginnt nicht damit, dass alle Menschen gleich kommunizieren, Klarheit beginnt dort, wo ein Team lernt, Unterschiede so zu führen, dass daraus ein gemeinsames Ergebnis entstehen kann.
Dein nächster Schritt:
Hol dir eines meiner kostenfreien Extras, wenn du meinen Newsletter die simply good NEWS abonnierst. wie zB die
5-Tage-Challenge: Entscheidungen treffen mit Klarheit & Leichtigkeit
Abonniere meine simply good NEWS und hol dir regelmäßig Impulse für mehr souveräne Kommunikation, innere Ruhe und Leichtigkeit im Job.
Dabei darfst du es dir selbst leichter machen. Und du musst diesen Weg nicht allein gehen
Häufige Fragen, die aus meiner Coachingpraxis heraus immer wieder aufkommen:
Wie sage ich freundlich, dass jemand nicht auf den Punkt kommt?
Beschreibe nicht die Person, sondern deinen Informationsbedarf. Sage beispielsweise: „Ich möchte sicherstellen, dass ich dich richtig verstehe. Was ist deine wichtigste Aussage in einem Satz?“
Darf ich jemanden im Meeting unterbrechen?
Ja, wenn die Unterbrechung der Orientierung dient und respektvoll erfolgt. Besonders sinnvoll ist sie, wenn der Bezug zum Thema verloren geht, Gesprächszeit knapp wird oder andere Teilnehmende nicht mehr zu Wort kommen.
Wie kann ich verhindern, dass Meetings ausufern?
Definiere für jeden Tagesordnungspunkt ein gewünschtes Ergebnis. Trenne offene Denkphasen von Entscheidungsphasen und beende jeden Punkt mit einer Zusammenfassung aus Entscheidung, Verantwortung und Termin.
Ist es unprofessionell, Gedanken beim Sprechen zu sortieren?
Ganz klar: Nein. Menschen planen und formulieren Sprache unterschiedlich. Professionell wird die Kommunikation dann, wenn die Person ihren Beitrag mit Unterstützung oder Übung so strukturiert, dass andere ihn nachvollziehen und nutzen können.
Wenn du jetzt spürst: „Da will ich auch für unsere Meetings verändern.“
Dann ist das kein Zufall. Dann ruft etwas in dir nach Veränderung des Musters. Nach einem bewussten Umgang mit Kommunikation und unterschiedlichen Herangehensweisen.
In meinem kostenfreien 1:1 Orientierungsgespräch schauen wir gemeinsam:
- Was dir in deiner konkreten Situation Unterstützung bieten kann.
Herzlichst,
Bettina
Quellen
[1] Levelt, Willem J. M. (1989): Speaking: From Intention to Articulation. MIT Press. Das wissenschaftliche Grundlagenwerk beschreibt die kognitiven Prozesse der Sprachplanung und Sprachproduktion.
https://mitpress.mit.edu/9780262620895/speaking/
[2] Baddeley, Alan (2012): Working Memory: Theories, Models, and Controversies. Annual Review of Psychology, 63, 1 bis 29.
https://doi.org/10.1146/annurev-psych-120710-100422
[3] Woolley, Anita Williams et al. (2010): Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science, 330(6004), 686 bis 688.
https://doi.org/10.1126/science.1193147
[4] Edmondson, Amy (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350 bis 383.
https://doi.org/10.2307/2666999
[5] Kauffeld, Simone und Lehmann-Willenbrock, Nale (2012): Meetings Matter: Effects of Team Meetings on Team and Organizational Success. Small Group Research, 43(2), 130 bis 158.
https://doi.org/10.1177/1046496411429599
Hinweis zur Nachprüfbarkeit:
Die wissenschaftlichen Aussagen wurden sinngemäß und eigenständig zusammengefasst. Die genannten Studien belegen Grundlagen zu Sprachverarbeitung, Arbeitsgedächtnis, psychologischer Sicherheit, Gesprächsbeteiligung und Meetingqualität. Aus einzelnen Studien lassen sich keine allgemeingültigen Aussagen über jede Person oder jedes Team ableiten.
Hast du dich schon zu meinen Newsletter simply good NEWS angemeldet? Samtags um 9:30 Uhr gibt es zu einem ausgewähltem Thema Insights, Übungen und News.
Bleib auf dem Laufenden zu Coaching, Kommunikationsfähigkeiten, Businesstipps, Journaling, Klarheit, Stressreduktion, und vieles mehr. Auf der Anmeldeseite, kannst du dir auch eines der kostenfreien Extras aussuchen, die dich auch schon weiterbringen.
Du kannst dir hier ein kostenfreies und unverbindliches Erstgespräch für deine Fragen und für mehr Klarheit buchen. 20-30 Minuten für erste AHA-Momente und Fragen stellen, um festzustellen, ob wir zusammen arbeiten wollen, um deine Herausforderung anzugehen.
Lust auf Instagram tägliche Impulse zu erhalten?
